Megosztott vezetés – erős együtt

A megosztott vezetés mindenkinek szája. Közös vezetés, kettős hatalom – ez az elmélet. De hogyan tudja ezt a modellt érvényesíteni? Paul Fortmeier, a Német Felügyeleti és Coaching Társaság ügyvezető igazgatója és kollégája, Robert Erlinghagen, edző, felügyelő és tréner tudják, hogyan működhet a megosztott vezetés. Elmagyarázták az új munka modellt, elmagyarázták az előnyöket és figyelmeztettek a kockázatokra.

LEAD: Közös vezetés – hogyan illeszkedik ez a modell az új munka világába?

Paul Fortmeier: A vezetés az a hely, ahol vonzerőt hoznak létre okból, felébresztik a motivációt és felszabadítják a kreativitást. A megosztott vezetés azt jelenti, hogy nem csak látni kell ezeket a funkciókat egy személyben, hanem meg kell osztani őket különböző vállokon. Ezenkívül vannak olyan irányítási funkciók is, amelyeket irányítani kell, mint például a szervezeti struktúrák és folyamatok, hogy megbízhatóvá és érthetővé váljanak, az erőforrások felhasználását ellenőrizzék, vagy egy csapatot a társaságban tartsanak. Nyilvánvaló, hogy ezek a funkciók nem mindegyik származhat egy forrásból.

kijelző

Robert Erlinghagen: Ez a modell nagyon jól illeszkedik a munka új világába, amelyet gyakran VUKA-nak neveznek, amely illékony, bizonytalan, összetett, kétértelmű vagy ambivalens. Az ilyen munkakörnyezet megnehezíti a döntéshozatalt, és gyakran vezetõket vezet a korlátokhoz, az alkalmazottakat pedig csalódniuk kell a vezetõkre vonatkozó elvárásaikkal szemben.

Robert Erlinghagen Magas 300dpi
(Kép: Robert Erlinghagen)

Ez azonban nem feltétlenül a vezetők vagy alkalmazottak személyes képességeinek, hanem gyakrabban annak köszönhető, hogy miként, mikor és hogyan kommunikálnak egymással. A megosztott vezetés azt jelenti, hogy a vezetés sikere nem csupán egyetlen menedzser felelőssége, hanem az egyéni rendszer egésze, és ennek a felelősségnek az elosztása mindig átlátható módon történik. A vezetést feladat- és helyzetfüggő módon, korlátozott ideig a különböző szereplők veszik át. A megosztott vezetés és más megközelítések, például a klasszikus hierarchikus vezetés, nagyon jól létezhetnek. A hierarchikus vezetés központi feladata ekkor a szerepkör tisztázásának folyamatának irányítása és a követői szerepbe való visszalépés, ha a helyzet ezt megköveteli.

Paul Fortmeier High 300Dpi
(Kép: Paul Fortmeier)

Fort Meier: A megosztott vezetés célja a hatalom és a felelősség elosztása annak érdekében, hogy a megfelelő emberek a megfelelő helyeken meg tudják csinálni a megfelelő dolgokat a megfelelő időben. Ehhez mind kollégáik támogatására, mind követésére, valamint a vállalati tisztek támogatására van szükségük.

LEAD: Miért megfelelő a megosztott vezetés?

Erlinghagen: A megosztott vezetés, ha jól működik, óriási azonosulást eredményez a szervezettel, a csapattal és a közös feladattal. A döntéseket szilárdabb alapon hozzák meg, és többet támogatnak.

VEZETŐ: Mit kell vállalkozásnak tekinteni?

Erlinghagen: A megosztott vezetés mindenekelőtt hozzáállás kérdése. Ez jóval meghaladja az együttműködésen alapuló vezetési stílust, mert a megosztott felelősségről és a tervezett szerepváltozásokról szól. A vezetésnek azonban nem csupán ténybeli dimenziója van. A vezetés és a követés nagyon érzelmi, archaikus alapelvek.

A csoportdinamikából származó tapasztalatok azt mutatják, hogy szükség van egy személyiség támogató és tájékozódást nyújtó vezetésére. Ezért a vezetői felelősség kiosztásának logikai okai nem lehetnek önmagában a mércék, ezért a metakommunikáció nagyon fontos.

“A csillag nem az egyén, hanem a csapat, a csapat.”
Paul Fortmeier

LEAD: Hogyan működhet jól a megosztott vezetés?

Fort Meier: Egyes összetett szervezetekben a vezetés és az együttműködés közötti váltás nem ritka. Sok tanácsadói hálózat működik így. A klasszikus projektmunkában vannak megfelelő megközelítések, valamint a gyártó vállalatok csoportmunkájában. Az induló vállalkozások vagy a kisvállalkozások gyakran nem tudnak másképp működni, és a megosztott vezetés koncepcióját alkalmazhatják anélkül, hogy így megneveznék.

Különösen a kreatív vagy digitális területen ez nyilvánvaló. A nagyvállalatokban vannak olyan területek, ahol például a kreativitás és a csapatteljesítmény különösen fontos, ahol a megosztott vezetés jó vezetési modell lenne. Ne felejtsd el a csapatsportot: A labdarúgók, akik egy egyedülálló teljesítményt mutattak egy mérkőzésen, és három gólt szereznek, mindig azt fogják mondani, hogy teljesítésük nem lett volna lehetséges a csapat nélkül. Az edző egyetért. A csillag nem az egyén, hanem a csapat, a csapat.

Az intelligens az, hogy azt a társaságot számolja fel, hogy a csapat teljesítménye nem eshet le az égből, és nem érhető el fellebbezéssel vagy utasításokkal. A működő megosztott vezetés kialakításához és működésének megőrzéséhez szükséges társadalmi tárgyalási folyamatoknak időre és hajlandóságára is szükségük van a csapat és a vezetési folyamatokban való részvételhez. Ebben az esetben nagyon hasznos, ha a külső támogatást egy edző nyújtja, hogy egy csapat ne veszítsen el a harcokban.

Erlinghagen: A külső tanácsadás elősegítheti a döntések meghozatalának és végrehajtásának átláthatóságát. Ez még nem rázza meg a vállalat szervezeti alapjait, de egy lépés a vezetés sikeréért való közös felelősség felé.

Az előfeltétel az, hogy a vezetés és a munkavállalói szerepek lazán, nem ideológiai megértése legyen, és ezeket egyenértékűnek kell tekinteni. A vezetõktõl a követõvé válást nem hátrányos lépésnek tekintik, hanem a szokásos ügyeknek. A vállalatok számára ez valódi kulturális változást, elsőrendű paradigmaváltást jelenthet.

LEAD: És milyen kockázatok vannak?

Erlinghagen: Mint minden koncepció, a megosztott vezetés visszaélésszerűen felhasználható, például ürügyként a hivatalosan kinevezett vezetők számára, a felelősségvállalás kevésbé vagy már nem vállalása esetén, vagy olyan alkalmazottak túlterheléseként, akik hirtelen nem megfelelő feladatokkal és felelősségekkel szembesülnek az önfejlesztés és részvétel előmozdításának ürügyén. tolni kell. Mivel a vezetés strukturálisan leginkább kiváltságokkal és jogi felelősségekkel jár, ezt a bevezetésben szintén figyelembe kell venni.

Fort Meier: Végül, de nem utolsósorban, a megosztott vezetési kérdések nemcsak a világnézetről szólnak, amelyet a magányos döntéshozó lát az élelmezési lánc élvonalában, hanem a jutalom és kielégítés teljes logikájából is. A bevezetés és az alkalmazás időt és figyelmet igényel. Minden újításhoz először beruházásra van szükség, mielőtt megtérülhet a beruházás. Ennek ellenére könnyű elindítani még kis méretben is.

VEZETŐ:Milyen kompetenciákat kell egy közös vezetõnek adnia?

Fort Meier: Mivel a koncepció központi eleme a szerepekkel és felelősségekkel kapcsolatos állandó tárgyalási folyamat, speciális kommunikációs és társadalmi készségekre van szükség. Mindenekelőtt azonban a megosztott vezetés készségre hívja fel a figyelmet, ha szükséges. Ez az oka annak, hogy a vállalatoknak egyre inkább szükségük van a jó hatás fogalmára, talán még inkább, mint a jó vezetésre.

VEZETŐ: Mit jelent a jó követés a vállalatokban?

Erlinghagen:
A követés azt jelenti, hogy megosztjuk a felelősséget a vezetés sikeréért. Ez nem más, mint vak engedelmesség, hanem a munkafolyamatok és szerepek konstruktív, kritikus, bátor, független együttes tervezése a közös feladat értelmében.

Ez azt jelenti például, hogy megosztják az ismereteket és az információkat, megismerik saját erősségeit, elvben támogatják a megfelelő vezetőt, vagy szükség esetén megváltoztatják saját nézeteiket annak érdekében, hogy konszenzus jöjjön létre a csapatban, és pozitív impulzusokat adjon a csapatnak. De azt is jelenti, hogy a vezető és a csoport magatartása konstruktívan kritizálható, ha ez a viselkedés veszélyezteti a közös feladatot, vagy akár elutasítja az etikai kötelességszegést vagy a hatalommal való visszaélést.

VEZETŐ: Wjó kapcsolatot tart fenn a vezetés és a követõk között

Fortmeier: az előlap és az azt követő ugyanazon érme két oldala. Követés nélkül nincs vezetés. Eddig azonban a vállalatok gyakran csak azzal foglalkoznak, hogy hogyan tegyék a vezetőket vezetői szerepükbe. Valójában az a lényeg, hogy mindenki alkalmassá válik, látja a megosztott felelősséget és kiveszi a különböző szerepéből. Ezután nyílt kommunikációra van szükség: Ki mire számít, kinek?

LEAD: Hogyan reagálnak a vállalatok a munka világában alkalmazott új megközelítésekre?

Erlinghagen: Valószínűleg két fő trend van: azok, akiket elsősorban a gazdasági eredmények hajtanak végre, és ezeket a megközelítéseket anélkül használják, hogy komolyan veszik az emancipációs megközelítést. Vigyázniuk kell arra, hogy nem pontosan az ellenkezőjét tegyék: a csalódott alkalmazottak, akiket meglepően látnak, mert a hierarchiák és a szerepek valójában semmit sem változtatnak.

És akkor vannak olyanok, akik igazán szeretnének kipróbálni valami újat, és akik bátorsággal lépnek fel egy ismeretlen terepen. Kicsit kitartásra van szükségük, mert az ilyen kulturális változások nem történnek egy éjszakán keresztül. Harmadik csoportként természetesen vannak olyan induló vállalkozások, amelyek már a kezdetektől jobban részt vesznek a szervezésben. Vigyázniuk kell arra, hogy szerkezetüket is válságbiztossá tegyék, és ne keverjék össze a vezetés és a következmények közötti rugalmas szerepcserét káosz, önkényesség és a szerepkör zavarral.

LEAD: Az Ön előrejelzése: Hogyan változik a munka új világa a vezetés irányában?

Erlinghagen: Egyes próféták azt állítják, hogy a vezetés fontossága csökken, és sokkal önszerveződés helyébe lép. Szkeptikusak vagyunk. Hisszük, hogy a vezetés és a vezetõk továbbra is igényelnek a jövõben. Az ésszerű szempontokon túlmenően egyre nagyobb jelentőséggel bírnak a VUKA világában, mint vetítővászon és azonosító számok. Szerepük azonban megváltozik. Sokkal inkább bele kell mennie ezekbe az érzelmi, lágy tényezőkbe, mint korábban. Ennek egyik módja a megosztott vezetés.

Fort Meier: Meggyőződésem, hogy a jövő azoknak a vállalatoknak a tulajdonában van, amelyek egy fedél alatt kapják a “három P” -t: emberek, bolygó, profit. Ez egy új téma, de a megosztott vezetés minden bizonnyal hozzájárulhat ide-oda.

Ólom 4 Cta modell akár 1200X1200 V2 fedél

Modern munka – most és a jövőben!

Ma a szakemberek választhatnak. A munkáltatónak ezért sokat kínálhat. A jelenlegi LEAD Bookazine 2/2019 bemutatja a sikeres munkáltató márkajelzését és a legfelsõbb tehetségek toborzásának lehetõségeit. Ugyancsak a magazinban: Vezetői program felhasználásával fejleszd magad a holnap vezetõit!

Most keresse meg

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük