“A változatos csapatok nagyon meggyőző eredményeket hoznak rövid idő alatt”

LEAD: Peters asszony, milyennek kell kinéznie a holisztikus sokféleségi stratégiát a vállalatoknál?

Stefanie Peters: Először is, egy vállalatnak szüksége van egy célképre, amely megmutatja, mit akar elérni, és milyen törekvései vannak. Ehhez egy egyértelműen definiált értékre van szükség a sokféleséget élõ és a sokféleség minden formáját integráló vállalati kultúra szempontjából. A vállalati kultúrát konkrét célokkal – kvóták nélkül – kell támogatni az előrehaladás mérésére.

Ez mindenekelőtt a jó egyensúly a diverzitási intézkedések bonyolultsága és összetettsége, valamint a társaság kohéziója között. Ezenkívül nagyon hasznos egy olyan alap megteremtése, amely gyakorlatilag a szervezet kezdeti helyzetét veszi át, a házon belüli statisztikák gyűjtésével, valamint a naprakész hozzáállás és értékek beépítésével az üzleti életben, hogy jobban megértsék a viselkedést gátló okokat és a sokféleséggel kapcsolatos panaszokat. Ezen kezdeti értékelés alapján újból konkrét hiányosságokat lehet azonosítani, amelyeket a társaságnak célzott módon kell kezelnie.

Ez jó kezdésnek tűnik. Milyen lépéseket javasol utána?

kijelző

Végül, a kapott betekintés alapján kidolgozható egy átfogó koncepció, amely meghatározza a sokféleségi csoportok szerint megkülönböztetett kezdeményezéseket (nem, nemzetiség, életkor, szakmai háttér, stb.). A koncepciót a felső vezetésnek teljes elkötelezettséggel kell támogatnia és demonstrálnia. A következő lépéshez olyan irányítási modellre van szükség, amely összehangolja a különféle kezdeményezések végrehajtását.

Azt javaslom, hogy kezdjek egy-két kirakatprojekttel, hogy biztosítsák a nagy láthatóságot és a siker nagy valószínűségét. Ezeket a projekteket elegendő erőforrással és sokszínűséggel tapasztalt segítőkkel vagy edzőkkel kell kísérni, és haladásukat szintén szisztematikusan kell folytatni.

Szintén érdekes: “A vezetőknek sokféleséggel kapcsolatos éves céljaik vannak”

Ha ezek a kiemelt projektek jó és mérhető eredményeket értek el, akkor fontos további diverzitási kezdeményezéseket indítani, amelyek foglalkoznak azóta felismert akadályokkal (például tudattalan elfogultsággal). Ideális esetben ezeket be kell építeni a meglévő változásprojektekbe, hogy a sokféleséget (a digitalizáláshoz analóg módon) mint keresztmetszeti funkciót előmozdítsák és éljék a szervezet egészében. Ez lehetővé teszi a holisztikus sokféleségi stratégiát a társaságban.

Melyik sokszínűségi dimenzióban vannak német vállalatok még mindig felzárkózni és miért?

Szinte mindenben, de különösen a nem azonnal látható méretekben. A legtöbb német vállalat a nemek nyilvánvaló dimenziójára korlátozódik, néhányuk figyelembe veszi a korot és az eredetét is. Véleményem szerint ez túl rövid, mert a sokféleségnek sok más dimenziója létezik, amelyeket a vállalkozások gyakran elhanyagolnak. Sok vállalat alábecsüli a sokféleséggel kapcsolatos kérdések megcélzásának pozitív hatásait.

A következő ábra ezt szemlélteti:

grafika
Grafika: enable2grow

Milyen konkrét tippeket kell beépítenie a korábban elhanyagolt csoportokba?

Javaslatom elsősorban a szakértelmet és a különböző személyiségtípusokat veszi figyelembe a csapatok optimális elhelyezése és ezáltal annak biztosítása érdekében, hogy az összetett problémákat a lehető legteljesebben lehessen kezelni. A tanulmányok igazolják azt a tapasztalatomat, hogy a diverzifikált csapat nagyon vonzó eredményeket hozhat rövid idő alatt, ha figyelembe vesszük a vállalat sokféleségének több mint négy dimenzióját. Noha a fontos stratégiai döntések gyakran valamivel több időt igényelnek, amikor egy sokszínű csapatban ülnek össze – ezek tényleg jól átgondoltak és ezért fenntarthatók.

További sokféleséggel kapcsolatos témák találhatók a 04/18 LEAD magazin aktuális számában, amelyet online is megrendelhetnek.

Milyen tapasztalatokat szerzett a sikeres befogadás működéséről?

Minél több dimenziót vesz figyelembe a szervezet – legyen az a személyzet kiválasztásában, a csapat összetételében, vagy akár az emberi erőforrások fejlesztésében -, annál nagyobb a potenciál, amely valódi hozzáadott értéket és mérhető pozitív hatást gyakorol a szervezetre. McKinsey legfrissebb tanulmánya szerint azok a vállalatok, amelyekben magas a nők aránya vezetői pozíciókban, 56% -kal magasabb EBIT-t (kamat és adó előtti eredményt) mutatnak, mint a nők nélküli vállalatoknál. És ez a különbség csak egy dimenzión alapszik.

logo

Keresse meg legjobb munkáját!

A LEAD munkaerőpiac a marketing, a reklám, az értékesítés és a média munkaerőpiaca. Itt keresnek és találnak marketing-hozzáértő tehetségeket. Akár marketing menedzser az iparban, akár egy szociális média tanácsadója egy divatos ügynökségnél – a LEAD munkaerőpiacon megtalálja a megfelelő pozíciót jövőjéhez.

Kattintson

Milyen nehézségek vannak a vállalatoknál az innováció elfogadása érdekében? Nyílt és sokoldalú-e Németország ezen a téren?

Mivel valóban látom a teljes sávszélességet a német vállalatoknál:
Egyrészt vannak olyan tradicionális cégek, mint a BOSCH, a Klöckner vagy a Viessmann, akik nagyra értékelik az innovációt, sokat fektetnek be és nyitottak új kísérletekre. Ilyenek például a vállalati vállalkozások, az innovációs laboratóriumok és más helyszíneken működő kis csapatok, amelyek szándékosan zavaró ötleteket fejlesztenek ki.

Másrészt vannak olyan már megalapozott vállalatok is, amelyek küzdenek annak érdekében, hogy valóban innovatív lehessenek. Legtöbbjüknek továbbra is nagyon jól van, mert egyfajta komfortzónában él, amelyben a fenyegetési potenciálról beszélgetnek vagy figyelmen kívül hagyják – kivéve a kis optimalizálást vagy néhány “fügelevél-projektet”, semmi sem történik. Hiányzik a változó piaci körülményeket, valamint az új trendeket és technológiákat felismerő stratégiai vezetés. Sajnos ez a nem megfelelő kényelem bosszút áll, mert azok, akik nem tartják be az időt, az is követni fogják az időt.

Milyen tulajdonságokra van szüksége a vállalatoknak ma a változás elsajátításához?

A német vállalati környezet határozottan sokoldalú, de agilis és előretekintő vezetést igényel, amely posztulálja és bizonyítja a folyamatos változást, mint az egyetlen állandót a társaságban. Ez kevésbé a kor kérdése, mint a gondolkodásmód. Azok, akik számolják azokat a napokat, amíg távoznak, és csak rövid ideig optimalizálnak, ahelyett, hogy hosszú távú növekedésbe fektetnének, nem tehetik a társaságot alkalmassá a jövőre.

Ugyancsak érdekes: a vállalatok új perspektívákat élveznek

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük