Tanulmány: Az empátia egyszerre áldás és átok

Rossz helyen lévő empátia vezethet a felső vezetőknek abszurd döntéseket hozni – például magas bónuszokat a válságért felelős személyeknek. Ez a Passau Egyetemen, az Arizonai Állami Egyetemen és a Georgia állambeli Egyetemen (mindkettő az Egyesült Államok) egy új, koncepcionális tanulmány egyik állítása. Andreas König, Lorenz Graf-Vlachy, Jon Bundy és Laura Little azt vizsgálja, hogy a válsághelyzetekben milyen hatással van a vezérigazgatók empátia.

A tanulmány szerint az empátia egy olyan személyiségjegy, amelyet kezdetben pozitívan jelentenek. Ez abból a képességből és hajlandóságból áll, hogy átfogja mások perspektíváit, megértse mások érzéseit – különösen a negatív érzéseket, mint például a szenvedés, félelem és fájdalom -, és melegen érezze magát és gondoskodjon rászorulókról.

Empátia nélkül nincs válságmegoldás

Úgy hangzik, hogy ennek a tulajdonságnak minden felső vezérigazgatóval kell rendelkeznie. Így van – mondja Dr. med. Andreas König: „Empátia nélkül nem lehetséges válságmegoldás.” A probléma az, hogy károkat is okozhat, amint azt a tanulmány szerzői és szerző négy szakdolgozatban bemutatják:

  • Minél empatikusabb a vezető, annál hamarabb felismeri a lehetséges figyelmeztető jelzéseket – de olyan válságokat is lát, ahol nincs.
  • Az empátia segít a vezetőknek a releváns információk megszerzésében a válság idején, de elfogultvá teszi őket az információk feldolgozása során is.
  • Minél empatikusabb a vezető, annál könnyebb mutatni együttérzését és megértését – de ennek negatív következményei is lehetnek.
  • Minél empatikusabb a vezető, annál jobban képes meggyógyítani a sérült kapcsolatrendszert egy válság után – de annál nehezebb megszüntetni az operatív károkat.

kijelző

A válság elõtt empátiára van szükség. A vezetőnek gyorsan fel kell ismernie a figyelmeztető jelzéseket, hogy gyorsan reagáljon. A kutatók példaként említik a “dízelkapu” botrányt, amelyben sok a rendszerszintű probléma jele volt jóval azelőtt, hogy nyilvánossá váltak. Hasonlóan a BP brit olajtársaság “Deepwater Horizon” felrobbant olajplatformja botránya volt. Az empátikusabb vezetők felismerik a kutatócsoportot, ilyen jelek gyorsabban. Tényleg úgy érezheti, ha valami a levegőben van a társaságban, a helyzet különösen feszült.

Sokat nem mindig sokat segít

Ennek problémája az, hogy minél empatikusabb a vezető, annál valószínűbb és gyakrabban fog hamis riasztást adni. Szélsőséges esetekben ez elhomályosítja a munkaerőt, és valódi válságot okoz a hamis riasztás miatt – mint a pásztorfiú és a farkas fabula esetén.

A tanulmány a másik szélsőséget ugyanolyan problematikusnak írja le: az érzelmileg hideg végrehajtó, aki nem ismeri el a válságot, még akkor sem, ha már eszkalálódik.

A kutatók szerint szükség van valamire: olyan személyre, aki nem túl érzékeny, de elég érzékeny ahhoz, hogy valódi válság jeleit lássa. A vezető empátia kezdetben pozitív hatással van a válságok felderítésében játszott hatékonyságukra. Az arány azonban az empátia növekedésével végül csökken.

Válsághelyzetben a menedzsernek kell döntéseket hoznia. Ezt információ alapján teszi. Ehhez a menedzsernek bizonyos mennyiségű technikai szakértelemre van szüksége, de különösen az empátiára, hogy egyáltalán megszerezzék a szükséges információkat. A munkavállalók nagyobb valószínűséggel osztják meg ezt egy olyan személlyel, aki úgy véli, hogy méltányolja álláspontjukat, és akinek nincs félelme negatív következménye.

Tehát empátiát igényel az információ megszerzése – írják a kutatók. Az empátia kevésbé hasznos, ha a lehető legkönnyebben kezelik őket, érvelnek tovább. Mert: Az empatikus vezetők jobb információval rendelkeznek. De nincs hűvös fejük ahhoz, hogy a helyes következtetéseket levonják belőle. Ők is szenvednek a válságtól, stresszhelyzetben vannak, érzik magukat alkalmazottaik feszültségén és nehézségein. Kétség esetén tehát nem képesek átfogó képet alkotni a rendelkezésre álló információkról. A kutatók szerint ezért hajlamosak olyan döntéseket hozni, amelyek rövid távon javítják a stresszhelyzetet, de nem vezetnek hosszú távú megoldáshoz.

Ezen felül hajlamosak olyan megoldásokat találni, amelyek jobban kiszolgálják azokat a csoportokat, amelyek közelében érzik magukat, mint például a tanácsterem. A szerzők és a szerző olyan határozatokat magyaráznak, mint Robert Benmosche, az AIG amerikai biztosító régóta vezetője, aki a pénzügyi válság idején milliókban bónuszokat fizetett a nyomorúságért felelős alkalmazottaknak. Motivációitól megkérdezve, Benmosche együttérzését hívta fel ennek a csoportnak.

Az empátia nem azt jelenti, hogy egyenlően oszlik meg az összes résztvevő között. Ha kétségei vannak, az a csoport számára előnyös, amelybe a vezető számít. Ugyanez vonatkozik itt: a menedzser empátia és döntéseik hatékonysága válsághelyzetben kezdetben pozitív kapcsolatban áll. Az arány azonban növekvő empátia mellett csökken.

Kétélű kard

A vállalati válságok kommunikálása az egyik legnagyobb és felelősségteljesebb kihívás, amellyel a felső vezetők és menedzserek szembesülnek. Egyrészt a menedzsernek aktívan párbeszédet kell folytatnia az érdekelt felekkel annak érdekében, hogy visszanyerje bizalmát. Tehát együttérzést, aggodalmat és megértést kell mutatnia.

Másrészt az ügyvezetõ vezetõnek is óvatosnak kell lennie, és nem vállalhat túl sok felelõsséget a vállalat és alkalmazottai érdekében. Ellenkező esetben a kép az érdekelt felek, valamint a közvélemény és a szervezet befektetői felé esik. Elfordulnak – esetleg végzetes következményekkel.

Az empátia ismét kétélű kard. Segít a vezetőknek a válság empátikus kommunikációjában. Az empátia különösen magas szintje azonban ártalmas lehet.

A válság végén a vezetőnek vissza kell állítania a szervezet normál állapotát. Csak akkor, ha sikerrel jár, tanulhat a szervezet a válságból és vonzhat erőt. A tanulmány szerint a normál állapot helyreállításához meg kell gyógyítani a válság által sérült vagy akár pusztított munkaerő kapcsolatrendszerét.

Az empátikusabb vezető jobban látja, amikor a munkaerő készen áll a válság mögött hagyására, új kezdésre és új tapasztalatok tanulására. Ezen felül az empátia segít jobban kísérni és mérsékelni ezt a gyógyulási folyamatot.

A műszaki és működési nehézségek azonban gyakran válság részei. A kutatók írják a válságok megoldását kemény, technikailag részletező és operatív kihívások elsajátításával. Például, a Deepwater Horizon elsüllyedése után a keletkező olajszőnyeget el kellett távolítani – ez egy rendkívül műszaki, működési folyamat. Ha az ügyvezető munkatársa miatt túl sokat koncentrál a vállalat kapcsolati hálózatára, akkor már nincs ideje ilyen operatív szempontokra.

A Passau és az USA kutatói szempontjából mindkettőre szükség van, hogy egy vállalat válság utáni utat találjon a normálitáshoz. Az ügyvezetõ vezetõ szem előtt tartja a társaságon belüli zavart kapcsolatok hálózatát, valamint a felmerült károkat. Ennek megfelelően itt is az empátia áldás és átok.

“Az empátia sok szempontból kezdetben pozitívan befolyásolja a válságkezelést. De van egy pont, ahol az arány esik. Ennek a pontnak a meghatározása a jövőbeli kutatások tárgya lesz “- foglalják össze a szerzők a tanulmány üzenetét.

És tovább: “Mindaddig, amíg az empátiát támogatjuk, kritikus, árnyalt megközelítésre van szükségünk a vezetőkkel szembeni empátia szempontjából.”

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük