Modern munka: “A bizalom az új irányítás”

LEAD: Schmidt asszony, mit jelent pontosan az új munka a Microsoftnál?

Masa Schmidt: A Microsoftnál ez a tér, az emberek és a technológia hármasát jelenti. A hangsúly az emberre szól, a világűr és a technológia csak azok az eszközök, amelyeket végre kell hajtani.

LEAD: Hogyan működik ez valóban?

Schmidt: A Microsoft már 1998-ban bevezette a megbízható munkaidőt, 2014-ben pedig a bizalom helyét. Ez azt jelenti, hogy minden alkalmazott szabadon megszervezheti a napot, és eldöntheti, hogy az irodába jön, az otthoni irodában dolgozik, egy kávézóból vagy bárhol. Ezt nem kell megbeszélni a menedzserrel, de ezt mindenki maga dönt. Például orvosi találkozókat lehet tartani vagy csúcsforgalmat elkerülni. Ezenkívül mindannyian csak délben jöhetünk az irodába, hogy felvegyük a gyerekeket az óvodából, vagy otthon maradjunk, ha beteg. Ez a rugalmasság az alkalmazottak számára szabadságot és önrendelkezést biztosít, és hihetetlenül motiváló.

LEAD: Hogyan valósítja meg ezt gyakorlatilag?

kijelző

Schmidt: Például az összes találkozónkat videokonferenciaként használjuk, hogy bárhonnan tárcsázhasson. Számos eszközünk van, például a Microsoft Teams. Ily módon megosztjuk az információkat a csapattal, együtt dolgozhatunk a dokumentumokon, telefonkonferenciákat tarthatunk, jegyzeteket készíthetünk.

A technológia lehetővé teszi, hogy a különböző helyszíneken működő, különböző osztályok alkalmazottai együtt dolgozzanak egy projekten, és valós időben osszanak információt.

LEAD: Milyen mértékben tükröződik ez a működési mód a vezetői kultúrában?

Schmidt: A Microsoft teljesítményét nem a jelenlét, hanem az eredmények mérik. Az év elején célokat tűztünk ki, egyéni és csapatcélokat. Ezután negyedévente ül le az alkalmazottakkal. Rendszeres visszajelzést kapnak, majd javulni tudnak. A hivatalos Connects-től függetlenül vannak rendszeres egy-egyek, ahol azon gondolkodik, hogy a vezető miként támogathatja az alkalmazottakat, és mi szükséges. És akkor van egy fontos része a Microsoft kulturális változásának.

LEAD: Milyen mértékben befolyásolja a rendszeres visszajelzés a vállalatot?

Schmidt: Nemcsak az egyéni célokat érinti, hanem a három cselekvési területnek is nevezzük: Milyen módon járult hozzá Ön a Microsoft sikeréhez? Hogyan segítettél másoknak a sikerhez vezető úton? És hogyan építettél mások sikerére? Ez egyrészt erősebb együttműködést eredményez, másrészt a kereket nem mindig feltalálják újra. Az alkalmazottak tudják, hogy nem számít, ha szopsz magadnak egy vadonatúj projektet, vagy épzel valamit, ami egy másik országban történt, és ez tovább javítja. Ez azonnal a vállalat magasabb termelékenységéhez vezet.

VEZETŐ: A Microsoft vezérigazgatója Satya Nadella a következőképpen írja le a Microsoft új küldetési nyilatkozatát: “Elmozdulunk egy olyan kultúrától, amelyben mindenki mindent tud, egy olyan kultúrához, amelyben mindenki mindent meg akar tanulni.”

Schmidt: Ebben az összefüggésben megalkotta a „növekedési gondolkodásmód” kifejezést is, amely Carol Dweck „Önkép” című könyvén alapul. A két oszlop a rögzített gondolkodásmód és a növekedési gondolkodásmód, amelyek között minden ember mozog. Rögzített minimum: olyan állítások, mint: “meg tudom csinálni”, “nem tudom megtenni” vagy “éppen így van”. A növekedési gondolkodásmód azt jelenti, hogy “megtanulhatom ezt”, “jobban tudok fejlődni”, és a kérdést: “Meg tudod tanítani nekem?” Valójában a növekedési gondolkodásmód alapja mindaznak, amit a Microsoftnál teszünk. Meggyőződésünk, hogy a tanulási folyamat soha nem fejeződik be, még 20 vagy 30 éves szakmai tapasztalat után sem.

Ön is érdekli ezt: Vágyakozunk arra, hogy emberileg bánjunk

Ms Masa Matejic 420 C Thomas Dashuber
(Kép: Thomas Dashuber)

VEZETŐ: Ön és csapata támogatja azokat az ügyfeleket, akik vállalkozásukban be akarják vezetni az Új Munka elvét. Hogy csinálod ezt?

Schmidt: Az a jó, ha az Új Munka témáját nem csak egy osztályon gondolják. A legjobb esetben a technológiát biztosító IT osztály, a kommunikációs osztály és a HR részleg együtt dolgoznak. Fontos továbbá, hogy egy korai szakaszban legyen egy végrehajtó szponzor, aki valóban kiáll a téma mellett, kihasználja és hitelesen vezet.

LEAD: Milyen problémák merülnek fel általában a változás során?

Schmidt: Az ember szokásos lény, és még a legkisebb változások is kiválthatnak stresszt. Egy kis példa: Másnap egy olyan társaságban voltam, ahol megszüntették az egyes munkavállalók számára az egyedi hulladékkosarat, ez óriási téma volt. Az alkalmazottak minden változáskor megkérdezik maguktól, hogy ez csökkenti elismerésüket és vajon haladhatnak-e ezen az úton.

LEAD: Hogyan oldhatók meg az ilyen félelmek?

Schmidt: A változás összefüggésében nem kommunikálhat túl sokat. Az első lépés az, hogy mindig felvegyük a személyzetet és magyarázzuk el: Miért csináljuk ezt? Mit jelent ez az ön számára a különböző osztályokban? Ezután be kell vezetnie a korai bajnoki programokat, hogy a különféle osztályok alkalmazottai találjanak valakit, akivel megkereshetik. Építsen ki egy kommunikációs csatornát is, amelyben visszajelzést adhat. A kulturális változás egy folyamatos folyamat, amelynek során komolyan kell venni a munkavállalók aggodalmait és félelmeit, és kiképzni őket. Az új eszközöket és az együttműködési módot illetően.

LEAD: Milyen németországi vállalatokat írna le úttörőként az új munka területén?

Schmidt: Tandemploy: A vállalat nagyon foglalkozik a munkamegosztás és a kapcsolódó lehetőségek témájával, hogy a témát megismertesse a vállalatokkal és támogassa a végrehajtást. A Henkel is – egy globális családi vállalkozás, amely változást hozott. A Continentalnál szeretnék kiemelni Harald Schirmer-t, egy New Work lámpatestületet, aki nagyon korán rájött, mennyire fontos a kérdést a HR szemszögéből irányítani. Az, hogy mennyire sikeres a változás, mindenekelőtt az iparághoz nem tartozik, hanem azzal, hogy a vállalat mennyire komolyan gondolja. És itt nincs “Egy mindenkinek megfelelő”. Az, hogy mi illeszkedik az egyes társaságokhoz, ki kell próbálnia, majd folyamatosan optimalizálnia.

LEAD: Valahogy általánosabb: hol állnak a németországi vállalatok az új munkával kapcsolatban?

Schmidt: Azt mondanám, hogy felzárkózunk. A téma szempontjából konzervatívabbak vagyunk itt. Időnként túl sok figyelmet fordítunk a félelmekre, kevésbé az előnyeire. Különösen a bizalom, nem pedig az ellenőrzés terén. A Lapotop-on van egy matrica, amely így szól: “A bizalom az új vezérlés”, és pontosan ez az, amiben a Microsoftban élünk. Bíz abban, hogy az alkalmazottak okosan használják az idejét.

Ön is érdekli ezt: A digitálisan megérdemelt alkalmazottak

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük