Digitális átalakulás: Magányos helyett együtt

Hogyan néz ki a modern vállalati kultúra? Azoknak, akik ma végső célnak tekintik a sík hierarchiákat, hamarosan fel kell ismerniük, hogy ennek már minimális követelménynek kell lennie ahhoz, ami a vezetés holisztikus megközelítését képviseli a jövőben. És ez nem csak a vezetésről szól, hanem sokkal többről is.

Az “Új munka” mindenütt jelentett fogalma alatt számos megközelítést foglaltak össze az elmúlt néhány évben, hogy az egyre inkább digitális társadalom a modern munka világába kerüljön. Amikor két évtizeddel ezelőtt a filmes idő volt az érzelmek csúcspontja, akkor az alkalmazottak azt akarják, hogy ma dönthessenek arról, hogy otthonról vagy úton dolgoznak, mely eszközöket használják munkájukhoz, és valódi hozzájárulást nyújtanak a vállalat fejlődéséhez.

Az alkalmazottaknak elszántságra van szükségük

Ez fontos tényező a munkavállalói elégedettség szempontjából, mivel a Qualtrics mint ügyfél, alkalmazott, márka és termék tapasztalat tanácsadást talált egy év elején végzett tanulmányban. Manapság – és feltehetően évtizedekkel ezelőtt is – a munkavállalókat már nem a béres rabszolgáknak akarják tekinteni, hanem szem szintjén olyan embereknek, akik jelentősen hozzájárulnak a vállalat sikeréhez. A Szilícium-völgyben, mint a dinamikus és agilis vállalati struktúrák úttörője, évek óta mondják, hogy még egy informatikai vállalat tisztítószakértőjének gondolata is döntő üzleti ötlet lehet. Ha a felső vezetés hajlandó meghallgatni. Alapvetően így élt lapos hierarchia.

kijelző

Ami most kihívást jelent, különösen a nagyvállalatok számára, amelyeket nem csak húsz évvel ezelőtt alapítottak „digitális bennszülöttként”, az az, hogy a munkavállalók számára érzetet teremtsenek, hogy fontosak és céljaik vannak a társaságban. A “cél” kifejezés általánosabb volt a Future of Leadership Salon kitörési ülésén, mint kulcsfontosságú elem, és kezdetben kissé ezoterikusan hangzik. De mögött rejlik a tökéletesen értelmezhető szándék, amely nemcsak a munkavállalóknak ad sorsot a társaságban, hanem másrészt beépíti az alkalmazottak személyes elszántságát a vállalati kultúrába és a személyes munkahelyükbe.

“Miért szeretem valójában azt, amit csinálok?”

Például, ha egy vállalat alkalmazottja nagymértékben ismeri a környezetet, akkor biztosítható, hogy a termékek környezettudatosabban készüljenek elkötelezettségük révén, vagy hogy az elektromos autók hivatalos járművek legyenek felhasználva. Ez a példa azt mutatja, hogy egy modern vállalatban az ötleteket és a változási folyamatokat nem mindig kell fentről lefelé kezdeményezni vagy leállási megbízás formájában, hanem valójában minden alkalmazottnak lehetősége van változásra a társaságban. Az a tény, hogy sok ember gyakran nem ismeri a saját célját, hanem ez egy másik szempont, mert gyakran csak a karrier-létrán bukkanunk fel. Alapvetően elegendő az az egyszerű kérdés, amelyet munkavállalóként és személyként kell feltennie magának: „Miért szeretek igazán azt, amit csinálok?” Ha egyáltalán.

A válasz erre elsősorban személyes, segítve az alkalmazottakat abban, hogy jobban meghatározzák karrier céljaikat, és végül az üzleti vállalkozás sikeresebbé váljanak. Ebben az értelemben a vállalati stratégia elindul a társaságtól a személyes kívánságokkal és célokkal, függetlenül attól, hogy ez paradox módon hangzik. “A boldog alkalmazott jó alkalmazott” az egészet dióhéjban fogalmazza meg. A vezetők most szembesülnek ezzel a kultúrával. Mivel a vezetés pontosan az, amire most szüksége van a fiatalabb alkalmazottak elvégzéséhez. Itt egy kicsit olyan módon kell csatornázni, hogy mindenki számára értelmes legyen, mind a munkavállalók, mind a vállalatok, mind az ügyfelek számára.

Mi teszi a jó vezetési stílust?

Tehát nagyon triviális, ez a feladat nem. A gyakran több mint nyolcórás napi üzlet mellett további vezetők elkötelezettséget igényel. Például a Ludic Group tanácsadó cég digitális eszközöket használ, mivel időt vesz igénybe, hogy egyenlő alapon beszéljen az alkalmazottakkal anélkül, hogy félnie kellene e megtorlásoktól. A klasszikus együttműködési funkciókon kívül ezek anonim visszajelzést nyújtanak a projekt folyamatáról, valamint közös döntéshozatalt is lehetővé tesznek azokról a dolgokról, amelyeket korábban bizonyos helyeken hajtottak végre néhány vezetõ bélérzetének megfelelõen. Ezt nem mindig a legjobb választást mutatja az Audi vezérigazgatója, Rupert Stadler körüli jelenlegi botrány, aki többször nem látta olyan szorosan a vállalati felelősséget. Természetesen itt csak spekulálni lehet, de talán más döntéseket hoztak volna, ha az alkalmazottakat bevonnák bizonyos folyamatokba.

Mi teszi a jó vezetést és a fenntartható vállalati kultúrát?

A Ludic alapítói, Paul Ashcroft és Garrick Jones az “Élet – digitális emberek és szervezeteik” című könyvükben négy pontot definiálnak.

Nyisson meg mindent

1. A jövő digitális én

leírja, hogyan fejlődünk mi emberek egyre inkább digitális lényekké. A be- és az offline okostelefonok és alkalmazások miatt alapvetően már nem léteznek, a Facebook vagy a Twitter emberek nem egzotikus csoportok, hanem minden réteg normális emberei. Ezen túlmenően az olyan nyelvi asszisztensek, mint az Alexa vagy a Google Assistant, egyre inkább megtalálják az utat a „valódi” világunkba, és a mesterséges intelligencia a jövőben még inkább emberies lesz, tehát alapvetően mindannyian digitálisak vagyunk. Ezt a körülményt először fel kell ismerni, elemezni kell, és meg kell tervezni a vállalati kultúrát ezen “digitális alkalmazottak” körül.

2. Döntéshozatal és végrehajtás

ez a következő lépés, amelyet sok vezetőnek még meg kell tanulnia. Mindenekelőtt ez magában foglalja a már említett közös döntéshozatalt az alkalmazottakkal, ahelyett, hogy az elefántcsont-torony buborékjából jönne le. Az intézkedések végrehajtása szintén egy olyan szempont, amelyet gyakran elhanyagolnak, és amelyet óvatosan kell végrehajtani. Például, ha egy új szoftver használata a vállalkozásban először tapasztal ellenállást, akkor itt van értelme megmutatni a munkavállalóknak az eszköz előnyeit, hogyan lehet végül egyszerűsíteni a munkát, és a vállalat sikeresebbé válhat. Senki sem használ új szoftvert vagy nyitott munkaterületet, hogy bosszantja alkalmazottait, de mindenekelőtt az kell, hogy egy kissé lemaradjunk következetes végrehajtásuktól.

3. Hozzájárulás és motiváció

akkor a fontos motor, “fenntartja a kocsi működését”. A legjobb ötlet és megközelítés elfelejthető a mindennapi üzletben, majd a szükséges gonoszságra átalakulhat, ha nem száz százalékban hajtják végre. A vezetőknek itt kell megvalósítaniuk a pozitív motiváció nagy művészetét, amely szintén őszinte visszajelzéseken alapszik. A “Nem vezethetsz félelemmel” egyike azoknak a mondatoknak, amelyek világosan szemléltetik, hogy a múltban hogyan végezték a dolgokat, és hogy a társadalmi és digitális változásoknak köszönhetően ez már nem működhet. Még gazdaságilag sem.

4. Továbbképzés

A következő szint elérése: Ez az utolsó fontos szempont önmagáért beszél, mert a mai gyors tempójú, digitális világban az eszközök, eljárások és működési módok gyorsan változnak. A vezetők feladata nem csak a munkaerő naprakészen tartása. Még jobb, ha innovatív megközelítéseket követünk, és összehangoljuk a vállalati kultúrát azzal, ami a jövőben történik a világban. Kétségtelen, hogy a kognitív képességekkel rendelkező valódi mesterséges intelligencia néhány év alatt mindenütt jelen lesz. Hogyan készítse fel alkalmazottait erre a fejleményre most, és hogyan távolítsa el a gyakran rettegő félelmet, hogy ezek az algoritmusok és gépek minden munkanélkülivé tehetik őket?

Néhány közismert eszköz természetesen az e-tanulás, amely a saját tanulási üteméhez igazodik és az alkalmazottak képességein és vágyán alapul. Ezen túlmenően a gamification jó eszköz. Összességében fontos, hogy az ilyen intézkedések szükségességét és személyes előnyeit közöljük a munkavállalókkal, hogy eltűnjön a kényszerített továbbképzés régi gondolkodása, amely inkább a népszerû iskolai idõkre emlékeztet, és inkább vonakodva eszik a kávészünettõl a kávészünetig.

Ez mindkét oldalon nyer … az emberek és a vállalkozások számára

Összegezve, ezeknek az intézkedéseknek és a híres átgondolásnak több okból van értelme: Az emberi alkotóelem fontos szerepet játszik, mivel a munkavállalók már nem akarják erőforrásnak tekinteni, mivel az „emberi erőforrás” kifejezés kissé hűvösen besorolódik. A vállalat és végül a társadalom együttdöntése olyan igény, amelyet egy fiatal munkaerő egyre inkább érez. Ahogy a technológia, a digitalizáció, valamint a feltörekvő szolgáltatások és termékek egyre inkább együtt növekednek, ez a vágy érthető – globális falu kulcsszó.

A társaság szempontjából is a régi struktúrák és eljárások szétesése van értelme, mivel az emberiség ellenére a vállalatnak továbbra is gazdaságosnak kell lennie, és tovább kell növekednie. A munkavállalók bevonása és a munkahelyi kialakítás, mind fizikai, mind virtuális szempontból fontos szerepet játszanak abban, hogy a munkavállalók boldogabbá váljanak, és a megfelelő eszközökkel és intézkedésekkel hatékonyabbak legyenek. A globális falu ismét megmutatja magát, amelyben a vállalatok ma már közvetlen versenyben állnak, nem csak országosan, hanem Indiában is egy gyárral vagy egy ír szolgáltatóval. A régi és merev vállalati kultúra fenntartása itt gazdasági negatív következményekkel járt, amint azt még számos vállalat megmutatta a fejlettebb IT szektorból.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük