“Csak kérdezd meg az embereket!”

Egyre több alkalmazott akar hozzájárulni a vállalathoz, és ezzel egyidejűleg be kell vonni a döntéseket. Különösen az őket érintő intézkedésekkel – például eszközök és képzés. Markus Fendrich, a Ludic Group digitális üzleti tanácsadó partnere, a LEAD-vel készített interjúban kideríti, hogy a vállalatok miként érhetik el jobban munkatársaikat és képesek oktatni őket digitális eszközökkel.

LEAD: Sok vállalat megkísérelje kezelni a digitális eszközökkel a New Work néven ismert munkavégzés változását. Ez a legjobb módszer manapság?

Markus Fendrich: A digitális eszközök valami olyat érnek el, amelyet a klasszikus csepegtető módszerrel nehéz elérni. A legfontosabb szempont a beépítés minden megközelítésbe. Amikor felülről lefelé próbál tanítani az alapelveket, gyakran nem tudja, kivel érkezett. És emellett általában a kommunikációs stílusod is jellemző – és talán nem mindenki számára megfelelő. És ha továbbra is interakciót keres, sajnos csak néhány ember van, akik ténylegesen hozzájárulnak valami olyan hagyományos eszközökhöz, mint a városháza vagy a hívások.

kijelző

Mindenki hozzájárulhat digitális eszközökkel – bárki meghallható. Nem osztom azt a közös véleményt, hogy a digitális eszközök inkább elkülönítik, mint összeolvadnak. Ezen felül a skálázhatóság előnyeit is elősegítik. Hihetetlenül gyors, hihetetlenül sok ember elérheti hihetetlenül egyszerű módon. Ezt megteheti nyomószerszámokkal is. De ha kissé kifinomultabbnak választja a tanulási megközelítést, például a digitális készségek tanítását, akkor a tanulók számára minden szabadságot biztosíthat a tanuláshoz.

LEAD: Tehát hogyan néz ki a legjobb a tudás átadása és az e-tanulás?

Fendrich: Dióhéjban az elmúlt évek e-tanulása nagyjából három szintre foglalható. A tipikus feleletválasztós tanfolyamok, amelyekre kattintva hívásokon és találkozókon is részt vehetnek. Aztán ott voltak az okosabb tanfolyamok, amelyek akkor emlékeznek, amikor túl gyorsan kattintottak, és még mindig volt egy teszt a végén. Emellett valóban átkattinthat anélkül, hogy megfelelően elolvasta. Aztán jött a harmadik változat, amely adaptálódott a felhasználóhoz. Ha sokat tudott volna, kevesebb gyakorlatot kellene elvégeznie, de aztán az egész felforrósodott, hogy a tesztre rohant át anélkül, hogy valójában bármit is elvitt volna. Kicsit olyan, mint az iskolában. Személy szerint más megközelítésem és filozófiám van.

Ma a versenyben áll a tanulásban, és motivációt kell létrehoznia a tanulásban. Először el kell magyaráznia az embereknek, mi a helyzet, miért kellett megtanulniuk a témát. Ennél is fontosabb, hogy megtanulják a társadalmi környezetben. Amikor teljesen egyedül vagyok a számítógéppel, figyelmet kapok és elveszítem magamat a saját világomban. A társadalmi tanulás és a munkahelyi tanulás tovább halad itt. A tanulást be kell vonnia a mindennapi életbe. A Ludic-nal szerzett tapasztalataink azt mutatják, hogy van értelme egyesíteni a személyes tanulást a társadalmi tanulással, annak érdekében, hogy mindkét változatot beépítsük a mindennapi munkába. Ezután az egész fenntartható tanulássá válik, amelyet opcionális személyi edzőkkel lehet továbbfejleszteni. Mindez együtt a mi eszközünk, amelyet már többször használunk, és az iparágban is elismert.

Szintén érdekes: Digitális nyelvtanulási programok az alkalmazottak számára

LEAD: Mi az eszköz különbözik másoktól?

Fendrich: Ha most így hívják, akkor az összes adatvédelmi támogató újra felborul. Az eszközhöz összegyűjtött összes adatot csak minden személy beleegyezésével szabad felhasználni. Végül van egy AI, amely egész nap elemzi, amit csinál, naptárakban, e-mailekben stb. Az eszköz ezután a tartalomhoz jut, és visszatér egy tanulási környezetbe, ha időben illeszkedik. Például, ha most három személlyel megyek egy találkozóra, akkor az eszköz látja, hogy mi és mi a kérdés, majd azt javasolja, hogy a különböző nézőpontokban találkozzanak a résztvevőkkel, hogy az elején 60 másodperc alatt megbeszéljék. Ez az egyszerű ajánlás utólag sokkal hatékonyabbá teszi az ülést.

Ez zavarodásokon keresztül is megtörténhet – például az eszköz azt javasolja, hogy figyeljen arra, hogy hagyjon több csendes találkozó résztvevőjét gyakrabban beszélni, mint azok, akik mindig egyébként beszélnek. Jelenleg fejlesztjük ezt, vagy bizonyos szempontból már létezik, így az eszköz proaktívan vezet bennünket a jövő mindennapi életébe. Ezután megpróbálja kihívást jelentni téged, hogy tovább fejlessze azt, amit önmagának céljaként határozott meg. A saját magad által meghatározott módon. Például olyan alkalmazásokon keresztül, amelyek azt javasolják, hogy tegye ezt és azt.

Végül a digitális eszközök egyértelműen felülmúlják a klasszikus tanulást, még akkor is, ha társadalmi jellegűek. Valahogy ez az is, ha 10 000 euróval plusz ismét küldöm az alkalmazottaimat repülőtéri kurzusra egy szálloda rendezvényére. Jó ideje van ott, de hétfőn vagy kedden jönnek vissza dolgozni, és folytatják, mint korábban. Ha 30 embert küldök oda oda, akkor csillagászati ​​összegeken vagyok, amelyekhez 100 000 vagy egy millió ember számára kifejlesztem egy eszközt, ami sokkal nagyobb hatással van.

LEAD: Véleménye szerint miért kevésbé hatékonyak az ilyen továbbképzési intézkedések, ha évtizedek óta alkalmazzák őket?

Fendrich: A klasszikus kurzusprogramokban sok minden nagyon tele van reggeli jógával, nagy vacsorával, magukkal a kurzusokkal, néhány nap alatt ez kissé fárasztó és fárasztó. 15 éve vettem keresztül ezeket a tanfolyamokat Ludic előtt, és talán elvégeztem nekem egy-két dolgot azokon az eseményeken, ami végül óriási gond volt. És egy hétig voltam távol a munkából, ami még nincs a számításban. Ha csak elfoglal egy ilyen esemény egy részét, és egy eszközbe veszi be a vállalatban, akkor sokkal több és digitális eredményt hoz. Figyelem, ez a tanuláshoz szól. A szemtől szembeni interakció egyéb szempontból nélkülözhetetlen.

LEAD: Meg lehet-e mérni a hatást vagy a tanulási eredményeket?

Fendrich: Ez még nagyon mérhető is. Például vannak olyan klasszikus KPI-k, amelyek segítségével mérni tudom, hogyan viselkednek az emberek egy tanfolyamon, ellentétben azokkal, akik nem voltak a tanfolyamon. Ezt a részletes munkavállalói áttekintések során is elvégezzük, ahol kitölthetjük, hogyan dolgoztunk egy adott feladat után.

Van egy olyan megközelítés is, amikor a kurzus megkezdése elõtt a vezetõket megkérdezik, írják le alkalmazottaikat és utána. Ehelyett a gamifikáció felhasználható az alkalmazottak tudásának elmélyítésére és mérésére. “Világokat” építettünk egy ügyfél számára virtuális csapatok feladataival, amelyekben meg kellett oldaniuk ezeket a feladatokat és alkalmazni azt, amit megtanultak. Több ezer alkalmazottról beszélünk, ahol meg lehet mérni, hogy mely tanulási intézkedések működtek különösen jól.

LEAD: Milyen ezek a játékossági intézkedések?

Fendrich: Különbséget teszek a “Játékok” és a “Gamified” között. Lehetőség van valós játékok építésére, amelyek felhasználhatók az emberek specifikus folyamatainak megtanítására egy vállalatban. Például az egyes gyógyszerfejlesztési folyamatok. Ez hihetetlenül bonyolult, és a általunk kifejlesztett játékok minden alkalommal szenzációs sikert hoztak az emberek számára. Volt olyan cégeink, amelyek azon gondolkodtak, hogy senki sem érti meg teljesen egy ilyen folyamatot, és játékosan szeretnék átjuttatni azt. Az általunk készített játék egyaránt virtuális és fizikai, és a folyamatban részt vevő emberekkel és partnerekkel játszik – és ez egy robbanás!

Általában ez a megközelítés nagyon jól működik, hogy megoldásainkat játékossá tegyük. Szinte mindig van benne ilyen „játékos fény”, és nem tekintjük kritikusnak vagy ostoba játéknak, hanem jutalomnak.

LEAD: Hogyan történnek az ilyen intézkedések, és mi különbözteti meg őket a klasszikus módszerektől?

Fendrich: Mindannyian kulturális változáson dolgozunk, ami egyszerűen azt jelenti, hogy a vállalatok másképp akarnak cselekedni. Ezután van egy kisebb vagy nagyobb stratégia, amelyet végre kell hajtani. Ezen a ponton jönnek tanácsadó cégek. A megközelítésnek az kell, hogy az ember a figyelem középpontjában álljon. Gyakran egy átalakítást hajtanak végre úgy, hogy valaki meghatározza, hogy valamit meg kell változtatni. Ezután három-négy szakember dolgoz ki egy tervet, és öt-tíz másik dolgozik, hogy kidolgozza azt.

Ez működik, de végül nem érti, mi az intézkedés. Minden kizárólagos, vagyis egy megközelítés vagy módszer, amelyet egyszerűen tolnak. Ezután az összes többi üzenettel versenyez, amely az alkalmazottaknak szól, és végül el kell döntenie, hogy mit kezdjen velük. Tehát nem vesznek részt sem a módszertanban, sem pedig minden másban.

Az ilyen szerkezetátalakításokat gyakran dátummal jelenik meg, majd az alkalmazottaknak mindent meg kell osztályozniuk maguk számára, és meg kell határozniuk a helyzetüket a vállalaton belül és maguk számára. Személy szerint nekem ez szörnyű.

LEAD: Hogyan lehet megoldani másképp?

Fendrich: Elég egyszerű: Csak kérdezd meg az embereket, hogyan érkezik meg a tervezett intézkedés, milyen reakciókat vált ki. És csak akkor meg kell határozni, hogy pontosan mi történik – velük együtt. A fő probléma, látom, a vezetők, akik úgy gondolják, hogy feladják a kormánylapát, ami egyáltalán nem igaz.

Volt egy ügyfelünk, aki azt mondta magának: a világ digitális, és nincsenek ott. Volt egy CDO-ja, aki négy vagy öt emberrel akart egy kicsit megváltoztatni a világot. A probléma nem a technológia vagy az eszközök volt, hanem az, hogy az alkalmazottak általában kevésbé voltak nyitottak a digitális kérdésekre. Nem hiszem, hogy nem az, hogy az emberek félnek elveszíteni munkahelyüket, hanem a nagy digitális univerzum félelme, ahol laikusként kell megjelennie.

Nagyon jól működik, ha nagyon könnyen bemutatjuk az embereket a témáról. Például olyan videókkal, ahol minden egyszerűen meg van magyarázva. Néhány vetélkedéssel és teszttel kitűzőt kapnak, amely megkülönbözteti őket digitális bajnokokként. Ez végül azt szolgálja, hogy az emberek kissé nagyobb bizalmat nyújtsanak a témában, hogy nyíltan megközelítsék a digitalizálás nagy témáját. Ha egy kicsit tudja, miről van szó, és nagyszerű képet kap arról, amit csinál, akkor kevésbé fél attól.

Ezután megteszi a következő lépéseket, bevonja az alkalmazottakat, végrehajtja a visszacsatolást, és végül létrehoz egy digitális átalakulást egy vállalatban. Úgy gondolom, hogy digitális eszközökkel és a gondolkodásmód adaptálásával egy vállalatban hosszú távon jól képzheti az alkalmazottakat, és vállalkozásként is hasznot húzhat.

Ön is érdekli ezt: Tanulmány: A kkv-k digitalizálása folyamatban van

Ólom 4 Cta 1200X1200 V3, 2006. július

Kínában gyártva vs. Gyártva Németországban

Kína a jövőn dolgozik, miközben a múlton nyugszik! 2025-re a Közép-Királyság világszerte technológiai vezetővé akar válni. Miért Kína vált a Copy-Cat úttörőjévé, és hogy az EU mit tehet még most, olvashat a jelenlegi LEAD Bookazine 2/2019-ben.

Most keresse meg!

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük